Le football malien est un fait social total. Il structure nos identités, mobilise nos villes, fait vibrer notre jeunesse et nourrit une fierté collective. Il est aussi une vitrine du Mali : quand nos sélections gagnent, le pays existe autrement dans l’imaginaire africain et mondial.
Et pourtant, derrière la passion, le football malien reste fragile sur ce qui fait la différence dans le football moderne : son modèle économique.
On explique souvent nos difficultés par des crises de gouvernance, des conflits de personnes, des divergences internes. Ces dimensions existent. Mais elles ne doivent pas masquer le sujet de fond : un football sans économie stable devient un football sans stabilité institutionnelle. Car l’argent, dans le football, ne sert pas seulement à “payer”. Il sert à organiser, planifier, professionnaliser, sécuriser. Sans ressources régulières, on travaille dans l’urgence — et l’urgence nourrit la crise.
La question centrale est donc simple : qui finance quoi, comment, quand, et pour quel retour ?
Passer à une industrie sportive ne signifie pas copier un modèle européen. Il s’agit de construire un modèle malien : réaliste, progressif, compatible avec notre économie, nos infrastructures, notre culture associative… et surtout notre potentiel.
1) Le diagnostic : un système qui “tourne”, mais à l’instinct
Le football malien n’est pas en panne de passion, ni même de talent. Il est en insuffisance d’organisation économique et de sécurisation institutionnelle.
Tant que les clubs fonctionnent sur l’informel et la trésorerie d’urgence, tant que les coûts structurels ne seront pas couverts par des ressources régulières, et tant que les sélections seront financées dans une logique de réaction plutôt que de planification, le système continuera de “tourner”… sans se consolider.
Dans ce contexte, le rôle de l’État est déterminant — non pas pour se substituer aux acteurs, mais pour garantir le socle : cadre juridique moderne, règles lisibles, textes adaptés au sport contemporain, environnement sécurisé qui protège les contrats, les investissements et les actifs.
2) Quatre réalités maliennes qui expliquent la fragilité économique.
a) Un championnat encore insuffisamment “vendable”.
Dans le football moderne, le championnat n’est pas seulement une compétition sportive : c’est un produit. Un produit doit être régulier, prévisible, identifiable et commercialisable.
Quand le calendrier est instable, quand les compétitions connaissent des ruptures, quand les règles paraissent parfois aléatoires, la conséquence est immédiate : les partenaires ne signent pas sur la durée. Un sponsor ou un diffuseur n’achète pas une émotion : il achète une visibilité panifiable, une audience, et une réputation.
b) Une économie du stade sous-exploitée.
Le matchday, ce n’est pas “vendre des tickets”. C’est un ensemble : sécurité, accès, organisation, animation, services, expérience.
Si venir au stade est difficile ou incertain, si l’expérience ne crée pas de valeur autour du match, alors la billetterie restera faible — et avec elle, l’une des rares recettes directement locales. Or, dans plusieurs pays, même avec des droits TV modestes, le matchday devient un pilier parce que le club sait transformer un match en événement.
c) Un atout… et un talon d’Achille : le talent, mais peu de valeur captée.
Le Mali produit des talents qui réussissent ailleurs. C’est une richesse. Mais la valeur n’est pas captée automatiquement.
Capter la valeur suppose : une traçabilité solide des joueurs (dossiers, historique, preuves) ; une culture contractuelle (droits de formation, clauses) et un suivi administratif rigoureux.
Quand un talent est transféré sans documentation robuste, sans stratégie ou dans l’urgence, la richesse produite finit souvent par financer d’autres écosystèmes que le nôtre. Et c’est une énorme perte pour notre football.
d) L’angle mort : les régions, encore trop absentes du récit économique.
Le récit dominant du football malien reste Bamako-centré : attention médiatique, réseaux, opportunités, mémoire collective.
Pourtant, une part croissante de la dynamique réelle peut et doit venir des régions : joueurs à faire émerger, clubs à structurer, académies à développer, compétitions à stabiliser et dividende à apporter au développement local.
Le problème n’est pas l’absence de talent. Le problème, c’est l’absence d’une chaîne de valeur qui transforme cette émergence en puissance sportive et économique : compétitions régionales régulières, passerelles lisibles vers le haut niveau, visibilité minimale, infrastructures d’accueil.
Réintégrer les régions dans le récit n’est pas symbolique : c’est une question d’architecture économique. Un football qui veut devenir une industrie ne peut pas fonctionner avec un seul centre de gravité.
3) Le cœur du problème : des coûts récurrents financés par des recettes irrégulières.
Au Mali, l’informel est devenu le modèle par défaut. Les clubs ne bénéficient pas de subventions publiques régulières et structurées. Dans la pratique, ils dépendent d’un président, d’un réseau, d’un mécène, d’un partenariat ponctuel — parfois d’un miracle de fin de saison.
Ce modèle n’est pas “mauvais moralement”. Il est économiquement instable. Un club qui se veut professionnel, c’est d’abord une organisation : contrats solides, administration performante, logistique maîtrisée, staff compétent, budget planifié, plan de saison clair. Sans ressources régulières, tout devient improvisation.
Un club assume des coûts récurrents : déplacements et hébergement, primes et encadrement, soins médicaux, équipements, sécurité, gestion administrative. Un déplacement inter-ville avec hébergement peut coûter de plusieurs centaines de milliers à quelques millions FCFA selon l’effectif, la durée, les exigences de sécurité et la capacité à négocier des partenariats logistiques — et ce coût se répète toute la saison. Sans trésorerie structurée, le club ne prépare pas : il survit.
Les équipes nationales relèvent de l’intérêt général : elles portent l’image du pays. Il est normal que l’État et les institutions les soutiennent. Mais dans un modèle moderne, le financement des sélections repose aussi sur planification, mutualisation, transparence et partenariats stables. L’enjeu n’est pas d’opposer public et privé : l’enjeu est de sortir de l’urgence permanente, qui coûte plus cher et fragilise la performance.
4) Le football moderne : créer de la valeur, pas seulement dépenser
Dans le football moderne, l’argent n’est pas une perfusion : c’est le résultat d’une création de valeur. Les revenus structurants reposent sur cinq piliers — qui n’arrivent pas tous en même temps. On peut démarrer modestement, à condition de stabiliser l’organisation et de rendre le produit lisible.
a) Les droits médias (TV + digital).
Même modestes, ils structurent : ils obligent à stabiliser le calendrier, standardiser l’organisation, produire du contenu régulier. Sans visibilité, le championnat reste invisible — et ce qui est invisible devient invendable.
b) Le sponsoring.
Le sponsor suit deux choses : visibilité et crédibilité. Il n’achète pas “un club”, il achète une exposition planifiable, une audience identifiable, une réputation suffisamment stable pour associer sa marque sans risque.
c) La billetterie & Le Matchday.
La billetterie décolle quand le stade est sûr, l’accès clair, l’événement bien organisé, l’expérience suffisamment bonne pour donner envie de revenir. Le matchday, c’est la capacité à transformer un match en événement… et en revenus récurrents.
d) Le Merchandising.
Potentiel réel, notamment avec la diaspora, mais freiné par l’absence de marque structurée, une distribution limitée, la contrefaçon et le manque de stratégie commerciale. Sans identité de marque et sans circuit de vente, le maillot reste un symbole — pas une recette.
e) La Valorisation des talents.
C’est l’un des plus grands potentiels maliens, mais il exige méthode : documentation, stratégie de carrière, capacité à négocier, traçabilité pour capter droits de formation et mécanismes de solidarité. Sans ces outils, le talent part et la valeur part avec lui.
5) Qui finance quoi ? Clarifier pour stabiliser.
Structurer l’écosystème du football malien ne signifie pas retirer des responsabilités : cela signifie rendre le système lisible en distinguant les missions.
L’État : infrastructures utilisables, sécurité, cadre réglementaire stable, textes adaptés au sport contemporain, protection des investissements et des contrats.
La FEMAFOOT : règles, normes, intégrité des compétitions, encadrement des sélections, contrôle rigoureux pour crédibiliser le système.
La Ligue professionnelle opérationnalisé peut devenir une véritable “entreprise de championnat” : organiser, produire, stabiliser le calendrier, vendre le championnat (droits, partenariats, activation, billetterie) comme un actif économique.
Les Clubs : passer de la survie à la gestion : professionnaliser l’administration, former, performer, valoriser, bâtir une relation durable avec leurs supporters.
Les Entreprises / investisseurs : entrer dans une logique de valeur : sponsoring, participation au capital quand c’est possible, partenariats utiles (académies, équipements, data, médias) avec retour mesurable.
Les Supporters & la diaspora : devenir un pilier régulier : billetterie, membership/adhésions, merchandising. Un club sans communauté solvable reste dépendant et fragile.
Plus les responsabilités sont claires, plus les partenariats deviennent possibles et plus les crises de fonctionnement ont des chances de rester gérables sans se transformer en crises institutionnelles.
6) Sécuriser l’investissement privé : le vrai verrou.
Le Mali n’est pas dépourvu d’investisseurs potentiels. Notre économie réelle existe (mines, télécoms, banques, industrie). Mais le capital privé n’entre pas dans un secteur tant qu’il ne voit pas des règles, une protection et un minimum de transparence.
Les trois conditions minimales pour rendre le football finançable et crédible : la transparence financière progressive (comptes, séparation des flux, audit graduel), des contrats exécutoires (partenariats, concessions/gestion, obligations, clauses de sortie) et la clarté sur les actifs (marque, centre, droits, contrats joueurs).
Au fond, ce n’est pas d’abord l’absence d’argent qui bloque : c’est l’absence de sécurité de l’argent.
7) Deux voies réalistes pour transformer les clubs maliens.
a) De nouveaux clubs portés par des investisseurs.
Il s’agit de construire progressivement avec une logique projet : investir dans la formation, structurer l’administratif, monter sportivement étape par étape, puis valoriser l’actif (joueurs, marque, compétitions, revenus). Certains clubs sont déjà engagés sur ce chemin, mais leurs objectifs restent parfois davantage orientés vers la vente immédiate des talents que vers une stratégie de développement local. C’est ce biais qui explique leur faible ancrage : ils forment, mais ne construisent pas toujours une communauté, une identité, une base de supporters et des revenus réguliers.
Pour autant, leur contribution est majeure : ils constituent déjà l’un des principaux réservoirs de nos sélections, notamment dans les catégories de jeunes.
b) La mise en concession des clubs historiques.
On maintient l’identité associative et l’ancrage populaire, mais on confie la gestion professionnelle à un opérateur/investisseur avec obligations claires, reporting, objectifs chiffrés et clauses de sortie.
Cette solution permettrait aussi aux clubs historiques de renouer avec leur vocation structurante : la formation et la production de joueurs, un terrain sur lequel ils sont aujourd’hui moins performants, faute d’organisation, de moyens et de méthode.
C’est généralement le compromis le plus acceptable socialement et le plus efficace économiquement.
Rentabiliser les infrastructures pour mieux les entretenir
L’État a fait l’effort de financer des infrastructures modernes. Le défi n’est plus seulement de construire : c’est de faire vivre ces équipements — les exploiter, les entretenir, les rentabiliser.
Un stade rentable est un stade utilisé souvent, exploité au-delà du match (événements, concerts, foires, locations…), géré comme un actif économique, pas comme une charge. D’où l’intérêt de créer une agence de gestion des infrastructures sportives : exploitation, maintenance, génération de revenus, reporting régulier.
En définitive, pour développer une vraie économie du football, il faut un championnat régulier, crédible et commercialisable, qui génère des revenus (billetterie/matchday, sponsoring, médias, merchandising).
Cela suppose au minimum : un calendrier stable, des rôles institutionnels clairs, une transparence financière progressive, des contrats respectés, une meilleure expérience stade, une production média régulière (même modeste) et une meilleure traçabilité des joueurs. Sans ces fondamentaux, le privé ne suit pas.
Finalement, tout se résume à une réalité simple : le financement ne précède pas l’organisation ; il la suit.
Pour conclure, il y a un choix à faire entre survie et reconstruction.
Le débat n’est pas “qui paye”. Le vrai débat est : quel modèle choisir ? Soit un football qui survit grâce à l’informel, au ponctuel et aux solutions d’urgence. Soit un football qui construit une économie durable, capable de financer sa propre ambition et de sécuriser sa progression.
Le football malien ne manque pas de talent. Il manque surtout d’architecture économique et de sécurité d’investissement. Et dans le football moderne, la performance sportive est rarement un miracle : elle est presque toujours la conséquence d’une organisation économique stable.
Question ouverte : quel levier est le plus urgent au Mali : sécuriser l’investissement privé, organiser l’économie du stade, ou mieux capter la valeur de la formation ?
Mahamet TRAORÉ,
Expert en communication – Analyste & Consultant football,
Fondateur de www.malifootball.com
Source : Le PAYS